به گزارش روابط عمومی نیروی انسانی، یک پیشکسوت حوزه کارآفرینی تأکید می‌کند: شناخت شکست‌ها در شرکت‌ها مهم است اما بسیاری از شرکت‌های ایرانی حوصله نوشتن شکست‌ها را ندارند. شکست چیزی است که همه به آن اعتراف کرده‌اند و مایه رشد و توسعه است، حتی به شما تجربه‌آموزی می‌کند. به گزارش خبرنگار کارآفرین‌نیوز، سومین نشست انتقال تجربه کانون کارآفرینی استان تهران با عنوان چهار کارآفرین؛ چهار تجربه در محل این کانون برگزار شد. در این نشست انتقال تجربه، فیروز اردشیریان، موسس و رییس هیأت مدیره شرکت ناموران پژوهش و توسعه به موضوع جانشین‌پروری اشاره کرد. وی با تأکید بر اهمیت مسأله جانشینی، اظهار داشت: در زندگی شخصی‌ام، نخستین جانشینی را تجربه کردم. ۱۴ ساله بودم که پدرم فلج شد و اختلال حواس پیدا کرد. در نتیجه احساس کردم باید جانشین پدرم شوم و توانستم به خانواده کمک کنم. از خودم می‌پرسیدم چطور شد من در خانواده اولین فرد برای ادامه راه پدرم شدم. از آن زمان به بعد، همیشه این فکر می‌کردم در زندگی ما انسان‌ها اتفاقاتی می‌افتد که باید آینده را از قبل نگاه کنیم، هدف چیست و به کجا می‌رویم. این کارآفرین ادامه داد: جانشینی نه تنها در زندگی انسان‌ها بلکه در سازمان‌ها هم اینطور مطرح است که چگونه مدیریت در یک سازمان محلی تداوم می‌یابد. جانشینی، تداوم و استمرار یک حرکت است. اگر سازمانی را به وجود آوردید و برای بقای آن تمایل دارید، باید به فکر تداوم آن هم باشید. اتفاقات زیادی برای سازمان‌های کوچک و بزرگ دولتی می‌افتد و همه سازمان‌ها با این سوال مواجه‌اند که چگونه روی جانشینی کار کنند. ۷۵ درصد مدیران بزرگ دنیا روی پای خودشان ایستادند اردشیریان با اشاره به اهمیت جانشین‌پروری در شرکت‌های بزرگ، خاطرنشان کرد: چه بسا بعد از فوت مدیران، شرکت‌های آنها نابود شد در حالیکه یک مدیر در دوران حیاتش باید به تداوم و بقای شرکت بیاندیشد. بسیاری از مدیران، صاحب سرمایه کل شرکت هستند و در بیشتر مواقع با مشکل مواجه می‌شوند چون خودشان را مالک آن شرکت می‌دانند و به هیچ‌وجه نمی‌خواهند به فرد دیگری واگذار کنند. در برخی شرکت‌های غربی، بسیاری از شغل‌ها و نام‌ها از جنبه موروثی ادامه پیدا کرده‌اند و بر اساس آمار، ۷۵ درصد بیزنس‌من‌های موفق آن‌هایی بودند که خودشان از صفر شروع کردند و روی پای خودشان بودند. مدیرعامل شرکت ناموران پژوهش و توسعه گفت: در سازمان‌های بزرگ با تعداد شرکای بیشتر، مالکان فقط بخشی از کار را بر عهده دارند و فرمول جانشین‌پروری را راحت‌تر می‌پذیرند چون رهبران شرکت‌ها به فکر آینده شرکت هستند. تعامل بین اعضای شرکت در جانشینی موثر است چون شرکت‌ها همه دارای هیأت‌مدیره هستند و هیأت‌مدیره راه‌حل‌های پیش‌بینی آینده را بررسی و درباره نحوه تقسیم سرمایه صحبت می‌کنند. رواج بی‌جانشینی در بخش خصوصی این کارآفرین با اشاره به رواج بی‌توجهی به جانشین‌پروری در بخش خصوصی، بیان کرد: این مسائل در صنعت ایران به ویژه در بخش خصوصی خیلی مطرح است و به دنبال راه‌حل‌هایی برای این موضوع هستند. نگاه اولیه به جانشین‌پروری منفی است و بر این باورند که مدیریت و مالکیت‌شان بر سازمان و شرکت ابدی است و جای هیچ نگرانی وجود ندارد. اما زیبایی در آنجاست که راه‌های خوبی در این زمینه پیدا کنیم. به گفته اردشیریان، رسیدن به جانشین‌پروری یک شبه ایجاد نمی‌شود و از قبل باید برنامه‌ریزی شود. وی درباره انتقال نیافتن اطلاعات از سوی مدیران به دیگران، گفت: در سازمان‌ها بیشتر افراد سعی می‌کنند اطلاعات را درون خودشان نگه دارند و به دیگران منتقل نکنند. ۲ نفر که با هم کار می‌کنند آنچه را در مغزشان می‌گذرد با هم تبادل کنند و نکته مخفی نداشته باشند. شکست‌ها را یادداشت کنید مدیرعامل شرکت ناموران پژوهش و توسعه درباره یادداشت شکست‌ها، یادآور شد: شناخت شکست‌ها در شرکت‌ها مهم است اما بسیاری از شرکت‌های ایرانی حوصله نوشتن شکست‌ها را ندارند. شکست در مغز مدیر می‌ماند و با خودش از این دنیا می‌برد. شکست چیزی است که همه به آن اعتراف کرده‌اند و مایه رشد و توسعه است، حتی به شما تجربه‌آموزی می‌کند. اگر بتوانید در سازمان‌تان شکست‌ها را بیان کنید و در معرض اطلاع سایرین قرار بدهید، قوی‌تر می‌شوید. وی همچنین درباره مدیرانی که به صورت محوری تصمیم‌گیری می‌کنند، اظهار داشت: در برخی از سازمان‌ها مدیر یا مدیرانی می‌خواهند همه تصمیم‌ها را خودشان بگیرند و حاضر نیستند تصمیم را به دیگران واگذار کنند. از سوی دیگر برخی شرکت‌ها اسیر خودشیفتگی شده و در نهایت به ورشکستگی رسیدند که این موضوع در مورد مدیران جوان بیشتر صدق می‌کند و روی همین موضوع اشتباهاتی می‌کنند و می‌بازند. اردشیریان مدیر خوب را مدیری دانست که کار را تقسیم می‌کند چون تقسیم کار، مدیر را به سمت جانشینی بهتر می‌برد. این کارآفرین به بحث معاون‌سازی اشاره کرد و گفت: یکی از بهترین راه‌ها برای تشویق جانشین‌پروری این است که افراد در هر سمت سعی کنند یکی از کارمندان خود را به عنوان معاون انتخاب کنند اما بیشتر مدیران تمایلی به داشتن معاون ندارند چون فکر می‌کنند همان معاون در آینده آنها را با مشکلاتی روبه‌رو می‌کنند؛ در حالیکه ۲ نفر بهتر از یک نفر است.
اتمام خبر
