به گزارش روابط عمومی نیروی انسانی،
درس هایی از دو شرکت بزرگ با موضوع شکست
قرن بیست و یکم در حالی آغاز شد که ثبات نسبی در محیط های
کسب وکار و رقابتی قابل مشاهده بود. در چنین شرایطی هر شرکتی که می توانست
در مقایسه با رقبای خود اقدام به ایجاد مزیت رقابتی کرده و ...
برای مشتریانش ارزش فراهم کند، احتمالا
می توانست با افزایش کارآیی و حفظ قیمت و کیفیت تا چند سال سهم بازار خود
را حفظ کند؛ آنچه شرکت های بسیاری نظیر کوکاکولا، جنرال موتورز، گوگل و
مایکروسافت موفق به انجامش شده بودند. اما به تدریج بازار جهانی رقابتی و
بی ثبات تر شد.
در محیط رقابتی جدید هیچ شرکتی نمی توانست تنها به پشتوانه عملکرد
موفقیت آمیز خود آینده ای تضمین شده برای خود تصور کند. مزایای رقابتی به
سرعت ایجاد شده، از بین رفته و دوباره ایجاد می شدند. در این میانه بحران
اقتصادی جهانی نیز به پیچیده تر شدن وضعیت دامن زد. شرایط ایجاد شده باعث
شد تا بسیاری از غول های جهانی صنایع مختلف مانند نوکیا، جنرال موتورز،
فورد، یاهو و... سهم خود را از بازار از دست داده و برخی از آنها حتی
ورشکسته شوند. در مقابل، شرایط جدید فرصتی برای بسیاری از کسب وکارهای دیگر
ایجاد کرد که به عرض اندام بپردازند. در گذشته بسیاری از کسب وکارهای جدید
یا کوچک تر حتی تصور رقابت با این بزرگان را نداشتند؛ اما شرایط به نحوی
دیگر رقم خورد و این شرکت های عظیم به رغم داشتن تاریخچه درخشان، نیروی
انسانی مجرب، پشتوانه مالی هنگفت و برخوردار بودن از سهم بازار نتوانستند
به موفقیت خود ادامه داده و بازار را به رقبای خود واگذار کردند.
داستان شکست ها
شرکت جنرال موتورز که به عنوان بزرگ ترین شرکت صنعتی تاریخ ایالات متحده
شناخته می شود، در سال 1908 بنیان گذاری شد. این شرکت بین المللی در 37
کشور جهان و تحت 13 نام تجاری اتومبیل های خود را به فروش می رساند.
جنرال موتورز برای 77 سال پی درپی یعنی از سال 1931 تا 2007 به عنوان
بزرگ ترین فروشنده اتومبیل در جهان شناخته می شد؛ اما در سال 2008 فروش آن
کاهش یافت و تا مرز ورشکستگی نیز پیش رفت. این وضعیت در سال های 2009 و
2010 نیز ادامه یافت. مهم ترین دلیل شکست جنرال موتورز را می توان بی توجهی
به بازار و تغییر ذائقه مشتریان دانست. درحالی که مصرف کنندگان به طور
روزافزون نسبت به مدل های کوچک تر اتومبیل و با مصرف بهینه رغبت نشان
می دادند، جنرال موتورز نسبت به ساخت اتومبیل های آمریکایی، بزرگ و پرمصرف
خود اصرار ورزید. در عین حال طرح های مختلفی که این شرکت در حال انجام آنها
بود، نتوانستند درآمدی برای شرکت به ارمغان آورند. این موضوع در حالی بود
که صنعت خودرو سازی آسیای شرقی و به خصوص تویوتا نسبت به ارائه اتومبیل های
کوچک تر و مقرون به صرفه تر اقدام کرده بودند. مدیریت داخلی و کاهش
هزینه ها نیز از دیگر عوامل موفقیت تویوتا بود. در این بین افزایش قیمت نفت
و متعاقب آن بنزین و بروز بحران اقتصادی جهانی هم مزید بر علت شده و جنرال
موتورز بخش بزرگی از بازار فروش خود را از دست داد. وضعیت این شرکت تا حدی
وخیم شد که تویوتا توانست در آمریکا و حتی در دیترویت (پایتخت صنعت
اتومبیل آمریکا) نیز بازار را تحت تاثیر حضور خود قرار دهد. طی سال های
اخیر اخبار زیادی در مورد اعلام ورشکستگی جنرال موتورز شنیده شده است و اگر
حمایت های گسترده دولتی نبود، احتمالا برای همیشه امکان بقای خود را از
دست می داد. هنوز هم آینده این شرکت در هاله ای از ابهام است.
شرکت نوکیا نیز طی چند سال اخیر شرایط نسبتا مشابهی را تجربه کرده است. این
شرکت فعالیت خود را در سال 1865 در حوزه صنایع چوب و کاغذ آغاز کرد و طی
سالیان متمادی فعالیت های خود را به حوزه های مختلف دیگری نظیر لاستیک
دوچرخه و اتومبیل، کفش، کابل های ارتباطی، تلویزیون و سایر لوازم
الکترونیک، کامپیوترهای شخصی، ماشین های تولید برق، روباتیک، خازن،
ارتباطات و تجهیزات نظامی، پلاستیک، آلومینیوم و شیمی گسترش داد. نوکیا در
دهه 1990 میلادی تصمیم گرفت تا فعالیت های خود را محدود به حوزه سریعا در
حال رشد ارتباطات از راه دور کرده و سایر بخش های شرکت مادر را به فروش
برساند. این تصمیم و سرمایه گذاری های هنگفت نوکیا روی تحقیق و توسعه باعث
شد این شرکت طی سالیان طولانی تبدیل به پیشگام بازار شده و بسیاری از
رکوردهای صنعت ارتباطات به نام نوکیا ثبت شود.
مواردی مانند یکی از اولین ابزارهای ارتباط الکترونیک نظامی، یکی از اولین
موبایل ها، پرفروش ترین موبایل تاریخ، پرفروش ترین ابزار الکترونیک تاریخ،
اولین موبایل با قابلیت بازی، اولین موبایل مبتنی بر دوربین و ده ها مورد
دیگر از موفقیت های نوکیا هستند. شرکت نوکیا تا حدی موفق بود که در اوایل
قرن بیست ویکم به عنوان تنها شرکت اروپایی (در تمامی حوزه ها) شناخته شود
که توانسته بود در شاخص استاندارد کیفیت اروپا (EFQM) بالاترین امتیاز ممکن
را کسب کند. اما موفقیت نوکیا هم دائمی نبود. عدم پیش بینی صحیح بازار و
ذائقه مشتریان باعث شد که نوکیا در بازار موبایل های هوشمند موفقیت درخوری
به دست نیاورد. این شرکت نیز مانند سایر تولیدکنندگان تلفن همراه روی
سیستم عامل گوشی های همراه خود سرمایه گذاری های هنگفتی انجام داد. اما نه
سیستم عامل سیمبین (Symbian) و نه سری گوشی های مبتنی بر ویندوز نظر
مشتریان را جلب نکرده و سهم بازار این شرکت که زمانی به 60 درصد از بازار
موبایل کل جهان می رسید، روز به روز کاهش یافت. فقط در عرض یک سال از سال
2007 تا 2008 نوکیا 10 درصد از سهم بازار خود را به شرکت اپل واگذار کرد تا
در این زمینه هم رکوردی از خود بر جای بگذارد. اصرار نوکیا بر سیستم های
عامل سیمبین و ویندوز 7 و 8 به حدی ادامه یافت که امروزه حتی نمی توان آن
را جزو چند شرکت اصلی تولیدکننده موبایل در جهان و پیشرو بازار دانست.
نوکیا در سال های 2000 و 2001 طبق رده بندی فوربس پنجمین برند ارزشمند جهان
بود اما به دلیل سقوط مستمر ارزش برند خود در سال 2012 تا رتبه 19 سقوط
کرد. در سال جاری مایکروسافت به طور رسمی نوکیا را خریداری کرد.
داستان شکست این دو شرکت تنها دو مورد از هزاران مورد قابل ذکر در این
زمینه است. هر کدام از این کسب وکارها به دلایل خاصی شکست خوردند اما
مواردی که بیشتر در آنها مشاهده می شود، ساختار بزرگ و غیرقابل انعطاف، عدم
توجه به محیط و تغییرات آن، اصرار بر اشتباهات و نوآوری محدود بود.
چه درسی از این شکست ها می توان گرفت؟
امروزه کارشناسان از ایجاد و توسعه قابلیت های پویا سخن می گویند. به طور
اختصار می توان گفت قابلیت های پویا به معنای توانایی کسب وکارها در
پیش بینی، ارزیابی و درک سریع تغییرات محیطی و ایجاد تغییرات در شرکت
به منظور انطباق با این تغییرات است. امروزه شرکتی موفق است که بتواند
تغییرات محیطی را به سرعت شناسایی کرده و خود را با آن انطباق دهد. این
تغییرات محیطی شامل ارائه محصول یا نسل جدیدی از محصولات توسط رقبا، تغییر
قوانین و مقررات دولتی، تغییر ذائقه مشتریان و... می شود. شرکت ها باید
آن قدر انعطاف داشته باشند که بتوانند در کوتاه ترین زمان ممکن با توجه به
این تغییرات، عملکرد خود را تغییر دهند. از این رو در صنایع و بخش های
اقتصادی پویا و با تغییرات سریع تر (مانند الکترونیک، داروسازی، پزشکی،
صنایع شیمیایی، IT و...) هر چقدر که کسب وکارها توانایی بیشتری در شکل دهی
مجدد به فعالیت هایشان و انطباق خود با محیط داشته باشند، موفق تر هستند.
در صورتی که کسب وکارها در این بخش ها نتوانند به سرعت تغییرات محیطی را
رصد کرده و براساس آن برنامه ریزی های خود را انجام دهند، بدون شک بقای
آنها به خطر خواهد افتاد.
شاید بتوان ادعا کرد که امروزه یکی از بهترین استراتژی ها برای کسب وکارها
دنباله رو بودن است. با توجه به آنکه تمامی کسب وکارها توانایی و شرایط
رهبری بازار را ندارند، می توانند شرایط بازار و رقبا را تحت نظر داشته و
با معرفی محصول یا خدمت جدید یا هر تغییر دیگری در بازار توسط رهبر و
پیشرو، به سرعت محصول مشابه و رقیب را به بازار ارائه دهند، در صورتی که
شرکتی بتواند به سرعت و قبل از آنکه محصول و خدمت رقیب بازار را از آن خود
کند، محصول یا خدمت مشابه را روانه بازار کند، می تواند ضمن کسب سهم قابل
توجهی از بازار از هزینه هایی مانند هزینه تحقیقات بنیادین، شکست تست اولیه
محصول، هزینه مجوزهای مربوطه، هزینه بازاریابی و ورود به بازار نیز دوری
کرده و بقا و سودآوری خود را تضمین کند. از طرفی وقتی که یک شرکت نتواند به
سرعت نسبت به این تغییرات رخ داده در بازار واکنش نشان دهد، ضمن آنکه سهم
بازار، مشتریان و سود خود را از دست می دهد، بقای خود را نیز در معرض خطر
مشاهده خواهد کرد.
کاربردهایی برای مدیران
1- کسب وکار و شرکت خود را برای چابک بودن آماده کنید. در صورتی که در بخشی
پویا و با تغییرات فراوان فعالیت کرده و اندازه کسب وکارتان نیز کوچک تا
متوسط است، لازم است که ساختار شرکت و سبک مدیریتی خود را با این شرایط وفق
دهید. در چنین شرایطی نیاز است که تصمیم گیری ها نامتمرکز و مشارکتی
باشند. کنترل و نظارت محدودتر و اختیارات بیشتری به کارکنان خود تفویض
کنید. مکاتبات رسمی را محدود کرده و از مکاتبات شفاهی و غیررسمی تر بیشتر
استفاده کنید. سلسله مراتب را محدود کرده و دایره نظارت خود را افزایش
دهید.
همچنین یکی از بهترین تصمیمات در چنین شرایطی استفاده از تیم های چند نفره
است. افراد مختلف با تجربه کاری و دانش مکمل می توانند در کنار یکدیگر کار
کنند. در این شرایط آنها می توانند در کوتاه ترین زمان، بهترین تصمیمات را
گرفته و وظایف محوله را به سرعت انجام دهند.
2- نسبت به تغییرات محیطی هوشیار باشید. هر تغییری در محیط که می تواند روی
کسب وکار شما تاثیر بگذارد را با دقت تحت نظر داشته باشید. ضمن آنکه
افرادی را مسوول کاوش محیطی و نظارت بر وضعیت کنونی و روند آتی بازار،
ذائقه و نیاز مشتریان، رقبا، ذی نفعان، سیاست های دولتی و.... می کنید
کارکنان خود را نیز آموزش دهید که نسبت به محیط حساس باشند. خودتان نیز
نیاز است تا اخبار مرتبط، مجلات و روزنامه های تخصصی را پیگیری کرده تا
بتوانید با اطلاعات بیشتری به تصمیم گیری بپردازید.
3- در بخش های اقتصادی پویا رمز موفقیت و بقای شرکت ها در نوآور بودن آنها
است. بخشی از بودجه خود را صرف تحقیق و توسعه کرده و نوآوری و خلاقیت را
تشویق کنید. نوآوری باید در راستای تامین نیازهای مشتریان و با توجه به
فرصت هایی باشد که در بخش کاوش شناسایی شده اند.
4- زمان را از دست ندهید. واکنش های کسب وکار خود را تسریع کنید. این مطلب
را در نظر داشته باشید که همیشه راهی بهتر و سریع تر برای انجام دادن کارها
وجود دارد. برای موفقیت و استفاده از فرصت ها نیاز دارید که ضمن تشخیص
بهنگام تغییرات و روندهای آتی، تصمیم های مقتضی و تغییرات متعاقب در عملیات
و محصولات و خدمات شرکت به سرعت انجام گیرند. رمز موفقیت شما سرعت عمل
است.
5- موفقیت و گاهی شکست موقتی است. تجربه شرکت های بزرگی که امروزه وضعیت
مناسبی ندارند، نشان دهنده آن است که در بخش های اقتصادی پویا نمی توان
تنها به پشتوانه گذشته درخشان به فعالیت ادامه داد. هر تغییری در بازار
ممکن است منجر به معرفی نسل جدیدی از محصولات و خدمات به بازار شده یا
تغییرات بنیادین دیگری را سبب شوند. آنچه باید انجام داد، آگاهی از وضعیت و
واکنش مقتضی نشان دادن به روندهای بازار و محیط است. هر تغییر کوچکی در
بازار می تواند منجر به حذف بسیاری از کسب وکارها و موفقیت بسیاری دیگر از
آنها شود.
6- اشتباهات خود را ادامه ندهید. به یاد داشته باشید: «ماهی را هر زمان از
آب بگیرید، تازه است». اصرار بر اشتباه کردن، بزرگ ترین اشتباه است. به محض
آنکه پی بردید روند در حال انجام اشتباه است، از انجام ادامه آن صرف نظر
کنید. امروزه یکی از متداول ترین اشتباهات مدیران آن است که تنها به دلیل
آنکه برای یک برنامه وقت و هزینه صرف شده است، اصرار به ادامه آن دارند؛
نکته ای که در رفتار مدیران جنرال موتورز و نوکیا هم مشاهده شد. این دو
شرکت بزرگ با آنکه پی برده بودند استراتژی ها و برنامه های رقابتی آنها در
مقابل رقبا محکوم به شکست هستند، اما روند پیش رو را متوقف نکرده و متحمل
زیان های بزرگ تر و بزرگ تری شدند.
منبع:
دنیای اقتصاد
اتمام خبر
