به گزارش روابط عمومی نیروی انسانی، پیش نیازهای لازم برای به دست آوردن قدرت در بیان توضیحات مستقیم در رابطه بین کارفرما و کارمند
الن آر کوهن (Allan R. Cohen) و دیوید ال بردفورد (David L. Bradford)، در کتاب معروف «بدون داشتن قدرت تاثیرگذار باشید،» توضیح می دهند که چگونه حتی کارگرانی که قدرت اداری ندارند هم می توانند باعث ایجاد تغییراتی در یک سازمان شوند.
آنها اخیرا در همکاری مجددشان برای نوشتن کتاب «تاثیرگذاری کامل» (Influencing Up) راجع به این مساله توضیح می دهند که چگونه کارمندان می توانند در نمودار سازمانی مدیریت کنند و اصلا چرا اکنون بیش از هر زمان دیگری نیاز به انجام چنین کاری دارند. در نشست اخیر با بردفورد درباره این کتاب بحث کردیم که خلاصه آن در اینجا بیان می شود.
اساس بحث تاثیرگذاری کامل چیست؟
این قضیه در مورد این است که چگونه می توانید روی افراد قوی تاثیر گذاشته و این کار را قدرتمندانه انجام دهید. شما نیاز دارید به اینکه تاثیرگذار باشید چون به چیزهایی از قبیل سرمایه، گرفتن موافقت یا کسب حمایت نیاز دارید. اما این کار نه فقط به خاطر خودتان، بلکه به خاطر رئیس تان نیز هست. افراد قدرتمند به گزارش های مستقیم و قدرتمند نیاز دارند. آنها به کسانی نیاز دارند که بتوانند در بیان نظرات جدید و پیاده کردن آنها پیشقدم باشند. علاوه براین، حتی موفق ترین مدیران هم به خاطر خواسته های خود نمی توانند واقعیت را ببینند، بنابراین نیاز به گزارش دهنده هایی دارند که با رعایت احترام «واقعیت را به این صاحبان قدرت یادآوری کنند». البته این مدیران قدرتمند حتما نیازی به داشتن زیردستان غیرفعال و چاپلوس ندارند.
برای به دست آوردن قدرت در بیان توضیحات مستقیم در رابطه بین کارفرما و کارمند چه چیزی نیاز است؟
نکته اول این است که در دام تشدید کردن فاصله قدرت نیفتید. تحقیقات نشان داده است زمانی که تفاوت میزان قدرت بین افراد دارای بالاترین و پایین ترین حد قدرت فاحش باشد، این مساله برای هر دو طرف مشکل ساز می شود. همان طور که در کتابمان هم اشاره شده است «قدرت زیاد شما را ناشنوا می کند و قدرت کم نیز باعث می شود التهاب حنجره بگیرید!» وقتی قدرت زیادی دارید معمولا قابلیت های خود را دست بالا گرفته و راه را برای تاثیر گرفتن از بقیه می بندید که این می تواند در دنیای پرشتاب امروزی بسیار خطرناک باشد. از طرف دیگر، زمانی که فکرمی کنید قدرت و نفوذ بسیار کمی دارید معمولا به جای دادن نظرات متفاوت که واقعا به آن نیاز هست، تمایل دارید ساکت بمانید. امروزه گاهی قدرت یک واقعیت بیرونی است که با پول به دست می آید. اما واقعیت این است که ما اغلب در تصور فاصله قدرت بین دو شخص غلو می کنیم و با انجام این کار در واقع هم به خود و هم به رئیس مان آسیب می رسانیم.
مساله اساسی دوم داشتن مهارت های بالای تاثیرگذاری است. ما در کتاب قبلی خود به بیان راه های گوناگونی که از طریق آنها می توان قدرت به دست آورد پرداخته ایم. یکی از راه های کلیدی، استفاده از قانون رابطه متقابل است به این صورت که من تا زمانی که چیزی را که شما به آن نیاز دارید فراهم می کنم تاثیرگذار هستم و این به نوبه خود اعتباری برای من فراهم می کند تا آنچه نیاز دارم را دریافت کنم. خیلی از چیزهایی که این افراد می خواهند در حیطه علایق رئیس شان نیز هست. زمانی که این نیازها با نیازهای شرکت مرتبط می شود، شخص می تواند میزان زیادی تاثیرگذاری به دست آورد. مورد سوم این است که از مفهوم زیردست بودن فراتر رفته و به جای آن نقش یک شریک جزء را به خود بگیرید. کلمه «زیردست» مفاهیم منفی زیادی را القا می کند، اما مفهوم «شریک جزء» درعین حال که تفاوت سلسله مراتبی را حفظ می کند، بیان کننده این نکته هم هست که به اصطلاح «ما هردو در یک قایق هستیم»، بنابراین موفقیت رئیس به اندازه موفقیت خودمان مهم است. شرکای جزء اجازه اشتباه کردن به شرکای اصلی را نمی دهند.
نقش شرکای اصلی در این رابطه پویا چیست؟
ما کتاب خود را از دیدگاه شرکای اصلی تالیف کردیم تا طوری آنها را صاحب قدرت کنیم که برای شرکای جزء نیز مفید باشد. طبق گفته یک کتاب، بسیار خوب خواهد شد اگر شرکای اصلی تصور نکنند که همه جواب ها را می دانند. همچنین، این نکته نیز حائز اهمیت است که درصورت مخالفت افراد، رئیس تهدید نشود. داشتن یک رئیس عالی چیز فوق العاده ای است، اما به ندرت چنین چیزی پیش می آید. پیام ما این است که شما لزوما نیازی ندارید یک مدیر ایده آل داشته باشید تا بتوانید یک شریک جزء قدرتمند محسوب شوید.
پس یعنی بخش اعظم این مسوولیت برعهده شرکای جزء است؟
ما درحال بحث دراین مورد هستیم. شاید دور از انتظار به نظر برسد، اما دلایلی برای این کارمان داریم. اول اینکه، خود مدیران نگران ارتباط شان با روسای خود هستند. علاوه براین، شاید رئیس شما آنقدرها وقت برای شما نداشته باشد. همچنین، ما می خواهیم دنیایی بسازیم که در آن افراد کنترل بیشتری روی سرنوشت خود داشته باشند، بنابراین نباید نگرش زیردست مآبانه ای که می گوید «ای کاش رئیسم این کارها را برای من می کرد» به خود بگیرید.
بحث ما به وجود آوردن یک رئیس ایده آل نیست، بلکه هدف ما این است که شما بتوانید ارتباط بهتری ایجاد کنید. هدف این است که احتیاجات رئیس را در ذهن داشته باشید و سعی کنید مسوولیت متعادل کردن آنچه رئیس تان در انجام آن خوب نیست را برعهده بگیرید. مثلا می توانید بگویید: «رئیس، من احساس می کنم شما دوست دارید قبل از تصمیم گیری تاجایی که امکانش هست اطلاعات کسب کنید، اما همان طور که می دانید زمانی که تصمیم گیری ها به تعویق می افتد از ما انتقاد می شود. به نظرتون مساله ای نیست اگر من در تصمیم گیری فعالیت بیشتری داشته باشم؟» این گونه صحبت کردن بهتر از شکایت کردن در مورد مشکل موجود است.
آیا چیزی که شما درموردش صحبت می کنید منجر به اختلاف نظر بیشتر نمی شود؟
بله، باعث ایجاد اختلاف نظر بیشتری می شود! اما این لزوما مشکل نیست. اختلاف نظرهای سازنده نه تنها میزان اشتباهات را کاهش می دهد، بلکه می تواند منبع خلاقیت و افزایش کیفیت نتیجه کار نیز بشود.
دو نوع اختلاف نظر وجود دارد. یکی در مورد اهداف اساسی است که داشتن اختلاف نظر در این موارد باعث می شود ادامه حضور شما در سازمان زیرسوال برود، اما بیشتر اختلاف نظرها مربوط به شیوه ها و روش های اتخاذ شده است. اگر به شکل واضحی این نکته را بیان کنیم که ما با اهداف سازمان موافقیم، اما با نحوه دستیابی به این اهداف موافق نیستیم می توانیم هم طرف رئیس خود باشیم- یعنی یک شریک محسوب شویم- و هم اینکه درعین حال نظر مستقیم خود را نیز بیان کنیم.
حتی این شرایط نیز به این معنی نیست که کسانی که مستقیما نظر خود را بیان می کنند همیشه کار خود را از پیش می برند یا اجازه مخالفت کردن همیشگی را دارند. مدیران، استانداردهای متفاوتی وضع می کنند. مثلا خود من مدیرعاملی را می شناسم که می گوید «شما تا 4 بار حق نه گفتن دارید و هر نه گفتنی هم باید با اطلاعات جدید همراه باشد. من تا چهار مرتبه به مخالفت شما گوش می دهم؛ اما بعد از دفعه چهارم، هرچیزی که من می گویم خواهد بود.» رئیس ها حق دارند چنین حرفی بزنند.
چه خطراتی برای شرکای جزء وجود دارد اگر تلاش کنند چنین مشارکتی به وجود آورند؟
واضح است که چنین کاری خطراتی در پی دارد؛ اما استدلال ما این است که کاری نکردن خطر بیشتری دارد. برای موفقیت در دنیای امروز باید سعی کنید انسانی به نظر برسید که توانایی به دست گرفتن ابتکار عمل و به انجام رساندن کارها را دارد، باید شخصی به نظر برسید که برای بودن درکنار رئیس بتوان روی او حساب کرد. باید کسی باشید که بتواند در مواقع ضروری واقعیت را بیان کند. از نظر ما بزرگ ترین خطر این است که دست روی دست گذاشته و کاری نکنیم، منتظر باشیم کاری از ما خواسته شود و واقعیت را بازگو نکنیم.
تاثیرگذاری روی برخی مدیران غیرممکن است. در این موارد چه کاری انجام می دهید؟
مدیرانی وجود دارند که هرنوع اختلاف نظری را به چشم نافرمانی می بینند؛ اما در بسیاری از موارد زمانی که کسی می گوید رئیس نفوذناپذیری دارد ما درمی یابیم که در واقع این رئیس نفوذناپذیر نیست، بلکه انسان سختی است. گاهی تمایل داریم خیلی زود دست از تلاش بکشیم یا مقاومت طرف مقابل را به عنوان نشانی از این بدانیم که درشُرفِ از دست دادن شغلمان هستیم. مثلا فرض کنید درباره مساله ای که رئیس ما درنظردارد سوالی مطرح می کنیم و شنیدن پاسخ «من فکر می کنم تو داری اشتباه می کنی، چه مدرکی داری؟» از طرف رئیس باعث می شود که عقب بنشینیم. افراد قدرتمند، قدرتمندانه عمل می کنند؛ اما همان طور که گفته شد، این گونه روسا همیشه منتظر نظرات مستقیم و قوی هستند. اشتباه کار اینجا است که مدیران را نفوذناپذیر ببینیم؛ درحالی که واقعا این طور نیستند.
چگونه می توان تفاوت بین یک رئیس مقاوم در برابر تاثیرپذیری و یک رئیس تاثیرناپذیر را از هم تشخیص داد؟
خیلی به ندرت اتفاق می افتد رئیسی به دلیل اختلاف نظر شما را اخراج کند، بنابراین حتی اگر درگیر یک مکالمه سخت شدید نیز بدانید که این لزوما به این معنی نیست که شغل خود را به خطر انداخته اید. شاید از خودتان بپرسید «نحوه پرسیدن سوالم مشکلی داشت؟ آیا من واقعیت ها را در اختیار نداشتم؟ آیا نتوانستم موافقتم با اهداف شرکت و تنها مخالفتم با شیوه درپیش گرفته شده را نشان بدم؟» اکثرمواقع می بینیم که مدیران زمانی از خود مقاومت نشان می دهند که یکی از زیردستان درخواستی کند که باعث افزایش حجم کاری مدیر شود یا به زبانی مستقیم یا غیرمستقیم از مدیر خود انتقاد کند.
اما بیایید فرض کنیم نتیجه مکالمه آن قدر ها هم خوب نشده باشد. بازهم، قبل از اینکه خیلی زود نتیجه بگیرید که فلانی یک رئیس نفوذناپذیر است، آیا بهتر نیست یک بار دیگر تلاش کنید تا راجع به اینکه چه چیزی مانع داشتن یک رابطه آزادانه تر می شود بحث کنید؟ می توانید سه ساعت پس از آن مکالمه دشوار به اتاق رئیستان رفته و مثلا بگویید: «رئیس، من می خواهم توانایی گفتن واقعیت به شما را داشته باشم؛ اما چیزی که دریافت می کنم این است که یا این کار را اشتباه انجام می دهم یا اینکه اصلا من نباید مخالفت کنم؛ اما اگر نتوانم مسائل را مطرح کنم، باعث می شود اطلاعات مفید را برای خود نگه دارم؛ درحالی که هدف من این است که فرد مفیدی باشم. خب، الان می توانیم درمورد نحوه تعاملمان با هم صحبت کنیم؟»
شاید رئیستان بگوید: «عالی بود» یا «تو نظراتی را ارائه کردی؛ اما مدرکی در دست نداشتی. اگرمی خواهی مخالفت کنی باید این طور عمل کنی.» یا ممکن است بگوید: «چیزی که من می گویم درست است و تو هرگز قرار نیست مخالفت کنی» و این موقع است که متوجه می شوید رئیستان نفوذناپذیر است. اما به هرحال شما نشان دادید که در آن شرکت حضور دارید، چون می خواهید تا جایی که می توانید مفید باشید و ما دریافتیم که بیشتر مدیران برای این کار ارزش قائلند. اگر معلوم شود که شما نمی توانید یک شریک جزء باشید، بهترین توصیه این است که از خود دفاع کنید. کارهایی انجام ندهید که شما را آسیب پذیر کند و اگر می توانید به دنبال شغل دیگری بگردید.
هدف، تنها برقراری یک ارتباط قدرتمندانه نیست، بلکه هدف این است که وسیله ای فراهم شود تا بتوانید سازنده باشید، ابتکار عمل را به دست بگیرید، نیازهای خود را برآورده کنید و در واقع بتوانید ارزش هایی به تشکیلات اضافه کنید.
درمورد زمانی که نیاز دارید روی رئیس خود تاثیر بگذارید چه؟ آیا دراین مورد هم همین قوانین به کار می روند؟
شاید برقراری چنین رابطه ای به این سادگی امکان پذیر نباشد؛ اما به هرحال همچنان همین قوانین کاربرد خواهند داشت. شما نیاز دارید چیزی را که شخص مقابل به آن نیاز دارد، در اختیار او قرار دهید تا چیزی را که نیاز دارید، دریافت کنید. این کار شاید سخت باشد؛ اما اغلب می توان با حدس زدن فشاری که روی طرف مقابل وجود دارد یا ضروریات شغل طرف مقابل، این کار را انجام داد. البته در این مورد هم باید همچنان آگاه باشید تا حتی اگر با رئیس خود سروکار دارید هم در دام تفاوت قدرت بین خود و طرف مقابل نیفتید و درحالی که خیلی بیشتر از چیزی که تصورش را می کنید قدرت دارید پا پس نکشید.
برخی افراد به مدت 10 یا 20 سال با یک رئیس کار می کنند و هیچ وقت چنین کاری انجام نمی دهند. آیا می توان بعد از این همه مدت شروع به انجام چنین کاری کرد؟
به نظرم در هر زمانی می توان شروع کرد. آیا این امکان وجود ندارد که من پیش رئیس خود رفته و بگویم «رئیس، ما الان 10 سال است که با هم همکاری خوبی داشته ایم. اما من متوجه شده ام که مواردی وجود دارد که در آن به اندازه ای که می توانستم مستقیم حرف نزده ام و فکر نمی کنم این کار به نفع شما باشد. دوست دارم به این وضعیت خاتمه بدهم.» رئیس شما احتمالا تعجب خواهد کرد؛ اما حدس من این است که سرانجام خواهد گفت: «بله، من هم متوجه این موضوع شده ام و دوست دارم این وضعیت خاتمه پیدا کند.»
ما در کتابمان مثالی داریم درباره شخصی به نام جورج که کار جدیدی را شروع می کند و به رئیس خود می گوید: «اگر من کاری انجام دادم که ناراحتتان می کند، از شما می خواهم که بلافاصله به من بگویید.» وی با این کار مسوولیت تعریف ارتباط بین خود و رئیسش را مشخص می کند. جورج می گوید: «من هرگز مجبور نیستم نگران این باشم که رئیسم چه فکری می کند چون قوانین بازی را تعریف کرده ایم و این کار رئیسم را راحت تر کرده است.»
یک شریک اصلی چگونه می تواند شرکای جزء را تشویق به خلق چنین ارتباطی کند؟
اولین نکته این است که شخص رئیس باید خواسته خود را بیان کند. مثلا بگوید: «مایلم شما درمورد اینکه چگونه می توانید فعال تر باشید فکر کنید و در این مورد باهم صحبت کنیم.» با این روش در واقع شخص رئیس اقدام به آغاز عوض کردن رابطه می کند؛ اما با گفتن «نظر شما در این مورد چیست؟» باز هم مسوولیت این کار را منوط به داشتن گزارش های مستقیم می کند.
کار دیگری که رئیس می تواند انجام دهد این است که از شخصی که ابتکار عمل را برعهده می گیرد، تقدیر کند. مثلا فرض کنید شخصی در طول یک جلسه مخالفت خود را ابراز می کند؛ اما تصمیم نهایی برخلاف نظر او انجام می پذیرد. در این گونه موارد، بهتر است رئیس در پایان جلسه بگوید: «خب، این دفعه نبردی؛ اما واقعا ممنونم که باعث شدی روراست باشیم. این کار تو واقعا مفید بود.» بنابراین با این کار درواقع از تلاش این شخص تقدیر می کنید.
زمانی که ما این صحبت ها را در برنامه های مدیریتی انجام می دهیم، بدون شک شرکت کننده ها، به خصوص مدیران درجه بالا، می گویند: «من واقعا نمی توانم با رئیس خود آنقدرها هم مستقیم حرف بزنم.» سپس من می پرسم «آیا خود شما مایل هستید گزارش های کاملا مستقیمی دریافت کنید وقتی بقیه فکر می کنند که شما دچار اشتباه شدید؟» تقریبا در تمام موارد جواب ها مثبت است. سپس من اضافه می کنم «خب، جالب نیست؟ همه فکر می کنند رئیسشان غیرقابل اعتماد است، اما خودشان قابل اعتمادند!» ما اغلب از دادن آنچه خود می خواهیم واهمه داریم. این کار تاحدی به این دلیل است که نمی دانیم چگونه این کار را انجام دهیم. نکات این کتاب به شما یاد می دهد چگونه می توانید در عین حال که در جبهه طرف مقابل هستید، بتوانید مستقیم حرف بزنید و در کارها نقشی پویا و قدرتمندانه داشته باشید.
منبع: دنیای اقتصاد
اتمام خبر
