به گزارش روابط عمومی نیروی انسانی، تجربه مایکل لاندل، مدیرعامل شرکت سودکسو
شناسایی فرصتی در ارایه خدمات و کسب و کار
ریشه های کسب وکار خدماتی سودکسو (Sodexo) به یک شرکت حمل ونقل دریایی کوچک برمی گردد که توسط خانواده پیره بلون اداره می شد و از اوایل قرن 20 در بندر مارسی چنین کسب وکاری را راه انداخته بود.
پیره بلون سودکسو را در سال 1966 و در پی شناسایی فرصتی در خدمات عرضه مواد غذایی و خواربار به شرکت های محلی و سپس مدارس، بیمارستان ها و دیگر موسسات، راه اندازی کرد. درست یک سال بعد از آن، آژانس فضایی CNES فرانسه که یکی از مشتریان سودکسو بود، از این شرکت خواست خدمات بهداشت و پشتیبانی پایگاه آن در گینه را سازماندهی کند. این نشانه اولیه ای بود از اینکه اگر ما کار خوبی برای مشتریان مان انجام دهیم، به سوی توسعه خدماتی سوق داده می شویم که حتی تصور آن را هم نمی کردیم.
این روند از زمانی که در 10 سال پیش مدیرعامل شدم، تسریع شده است. شرکت ها سال ها است که وظایف بسیاری را برون سپاری کرده اند و این کار باعث شده چالش جدیدی برای خود ایجاد کنند؛ چالش هایی مثل مدیریت و هماهنگ سازی کار عرضه کنندگان با کیفیت های مختلف. برخی شرکت ها به این نتیجه رسیده اند که کار با یک ارائه کننده واحد و یکپارچه آسان تر است.
البته متنوع سازی محدودیت های خود را دارد. در دهه گذشته ما در سطح جهانی و در ارائه خدمات متنوع توسعه یافته ایم؛ اما در این فرآیند باید دقیقا به این فکر کنیم تنوع سازی چه زمانی لازم است. به طور گسترده، ما برای خودمان چهار قانون اولیه داریم:
پایبند بودن به مدل کسب وکار
اولین قانون این است که هیچ گاه به حوزه ای که با مدل کسب وکار موجود ما سازگاری ندارد وارد نمی شویم. در واقع، بسیاری از شرکت ها چنین ادعایی دارند. اما وقتی بسته خدمات یکپارچه ارائه می دهید، باید در آن حوزه دقت خاصی به خرج دهید.
مدل ما خیلی ساده است: خدماتی که ارائه می دهیم، البته با چند استثنای کوچک، می تواند توسط یک فرد یا تیم ارائه شود و نیازی به سرمایه گذاری بلندمدت یا خرید ابزارهای گران قیمت ندارد. مثلا وقتی می خواهیم خدمات رستورانی به شرکتی ارائه کنیم، گاز یا یخچال یا سایر ابزارهای آشپزخانه را خودمان نمی خریم.
این مدل کسب وکار مزایای متعددی دارد. اول اینکه مجبور نیستیم در دارایی های ثابت سرمایه گذاری کنیم. پرداخت حقوق کارکنان و تهیه مواد اولیه، که قیمت های متغیری دارد، مهم ترین هزینه های ما را تشکیل می دهند. معمولا وقتی قرارداد جدیدی را شروع می کنیم، مشتری کارمندانی دارد که خودشان وظایفی را انجام می دهند. بنابراین آنها را به خدمت می گیریم و دوباره آموزش می دهیم و این مزیت رقابتی اصلی ما است. اگر نیاز داشته باشیم خیلی سریع در یک حوزه خاص تخصص به دست آوریم، ممکن است بنگاه دیگری را تحت تملک خودمان درآوریم. اما حتی در آن صورت هم 80 درصد رشدمان به افراد سازمان وابسته است.
مزیت دومی که این مدل دارد استانداردسازی است. ما مجموعه ای از بهترین اقدامات را شکل داده ایم و می توانیم این اقدامات را از این مشتری به مشتری بعدی انتقال دهیم. این کار باعث می شود تا حد زیادی در هزینه هایمان صرفه جویی کنیم که این امر برای مشتری هم مقرون به صرفه خواهد بود.
البته اداره کسب وکاری که ماهیت آن بیشتر محلی است، اما عملکرد جهانی دارد، بسیار پرچالش است. برای حل این مشکل، می خواهیم ساختاری را جایگزین کنیم که کسب وکارهای جهانی ما را در هر کشوری بر اساس نوع مشتری گروه بندی کند. سازماندهی مشتریان مطابق نوع فعالیت آنها، پایگاهی را برای به اشتراک گذاری دانش و ارائه بهترین خدمات در اختیار ما قرار می دهد. در ضمن، کارمندان نیز مطابق کاری که انجام می دهند (تکنسین موتورخانه، خدمات نظافت، پرستاری در خانه و...) گروه بندی می شوند. این تیم مسوولیت آموزش افراد تازه استخدام شده را بر عهده دارند که سپس در سطح جهانی به اشتراک گذاشته می شود.
ایجاد شادی و بهره وری در افراد
قانون دوم ما این است که تنها خدماتی ارائه می دهیم که به طور مستقیم کیفیت زندگی افراد را بالا می برد، حتی اگر مشتری مورد نظر ما سازمان های بزرگ – اعم از شرکت ها، وزارتخانه ها، مدارس و بیمارستان ها – باشند. ما معتقدیم با شاد کردن افراد و در پی آن بالا بردن بهره وری افرادی که در این سازمان ها کار می کنند، به مشتریان مان ارزش می افزاییم و با اتخاذ این رویکرد، روش های جدیدی برای متنوع سازی خدمات مان یافته ایم.
سهم من در این میان کمک به تصریح همه آن چیزی است که صورت می گیرد. چند سال پیش، همکاری با استادان دانشگاه و مراکز تحقیقی را شروع کردیم تا دقیقا بدانیم باید چه معیارهایی را دنبال کنیم و به 6 معیار رسیدیم: محیط فیزیکی، تعامل اجتماعی، رفاه و سلامت، درک اجتماعی، کارآیی و توسعه فردی. هر خدماتی که ارائه می دهیم، باید حداقل یکی از این معیارها و ترجیحا چند تا از آنها را دربربگیرد.
این شفافیت، سنجش و نمایش عملکرد را آسان تر می کند. اگر کارمندان یک شرکت تعداد روزهای کمتری مریض شوند، یعنی ما توانسته ایم خدمات خوبی برای سیستم تهویه آن ارائه دهیم. اگر وزن کارمندان متعادل باشد، یعنی رژیم سالم تری در برنامه غذایی آنها در نظر گرفته ایم. وقتی به طراحی فضای یک شرکت کمک می کنیم – مثلا اینکه دستگاه فتوکپی را کجا بگذارد – مستقیما نحوه تاثیر چیدمان بر کارآیی هر یک از کارکنان را مد نظر قرار داده ایم. طراحی و مدیریت فضاهای عمومی در یک کمپ دانشگاهی، مثل امکانات ورزشی برای تماشاچیان مسابقات، محل پذیرش و کافه ها، می تواند تعاملات اجتماعی را ارتقا دهد و این موضوع مهمی است که باید مد نظر قرار دهیم.
این جهت گیری به سوی نیازهای افرادی که از خدمات ما استفاده می کنند، ما را به سوی انتخاب در مورد کاری که می خواهیم یا نمی خواهیم انجام دهیم راهنمایی می کند.
تمرکز بر کیفیت زندگی افراد اغلب قرابت های شگفت آوری را به وجود می آورد. ما خدمات حفاری و تاسیسات نفتی در سیبری را مدیریت می کنیم. افرادی که در این مناطق دورافتاده کار می کنند، به شدت در معرض ریسک اضافه وزن یا اعتیاد قرار دارند.
برخی از مشتریان از ما می خواهند به کاهش اثرات انزوا و افسردگی در کارمندان شان کمک کنیم. بنابراین برنامه ای را برای تک تک این افراد در نظر می گیریم تا رژیم غذایی و فعالیت های ورزشی خود را مدیریت کنند.
این بسته خدماتی بسیار گسترده است و هزینه چندانی برای کارفرمای آنها که مشتری ما هستند ندارد، اما شرکت ها به این نتیجه رسیده اند که ارائه آن باعث کاهش مرخصی های استعلاجی و نیز افزایش بهره وری کارمندان می شود.
تفکر سیستماتیک در مورد کیفیت زندگی چشم های ما را به سوی فرصت های جالبی باز کرده است. به عنوان مثال، از سال 2008 با استفاده از تجربیاتی که در بخش سلامت و دیگر صنایع داشتیم، توانستیم خدمات حمایت از سالخوردگان را در آمریکا ارائه دهیم. با توجه به تغییرات جمعیت شناختی (تا سال 2050 حدود 5/ 1 میلیون نفر در سطح جهان بالای 65 سال سن خواهند داشت)، این بازار علاوه بر کشورهای توسعه یافته که جمعیت پیر دارند، در چین نیز به دلیل سیاست های کنترل جمعیت، به سرعت در حال رشد است. همچنین از آنجا که میزان اشتغال پدر و مادر هر دو بیشتر می شود و والدین از خانواده های گسترده خود دورتر می شوند، پتانسیل رشد در خدمات نگهداری از کودک، به خصوص در بازارهای توسعه یافته و نیز نوظهور، قابل پیش بینی است.
با چنین پیشرفت هایی، این امکان وجود دارد که روزی بتوانیم خدمات همه جانبه کیفیت زندگی به همه افراد، از کودکی تا پس از بازنشستگی ارائه دهیم.
کمک به مشتری برای اجرای استراتژی
قانون سوم این است که بسته های خدماتی ما باید به مشتری کمک کند استراتژی های خود را پیاده کند. مثالی می زنم: یکی از مشتریان بزرگ ما در چین می خواست مرکز تحقیقات خود را از مرکز شهر به حومه آن انتقال دهد. بزرگ ترین چالش آنها این بود که بیشتر کارمندان در همان نزدیکی مرکز زندگی می کردند و در صورت انتقال به مکان جدید، رفت وآمد برای آنها خیلی سخت می شد (قابل ذکر است که حفظ استعدادها در چین یک مشکل بزرگ است). این مشتری از ما خواست در جمع آوری ارزش پیشنهادی یک محیط کار که برای کارمندان جذابیت داشته باشد، به او کمک کنیم.
با این شرکت و معماران آن روی چیدمان دفاتر کار کردیم و یک طرح حمل ونقل ایجاد کردیم که رفت وآمد را برای کارمندان آسان کند. همچنین برای کاهش نگرانی های شخصی به علت دور بودن آنها از محل زندگی شان، خدمات رفاهی مانند خشکشویی، مسافرت، رزرو رستوران و هر چیزی که در مرکز شهر در دسترس بود را در نظر گرفتیم. بعد از این اقدامات رضایت کارمندان به 98 درصد افزایش و میزان جابه جایی پرسنل از 12 درصد به 8 درصد کاهش یافت.
ما به این نتیجه رسیدیم که اگر این خدمات را ارائه نمی کردیم، به پیمانکار فرعی شرکت تبدیل می شدیم. برای اینکه خودتان را متمایز کنید و نشان دهید خدمات پیشنهادی شما صرفا کالا نیستند، باید مستقیما وارد مکالمه با مدیریت ارشد مشتری خود شوید. از زمانی که مدیرعامل سودکسو شدم، این شرکت وارد معاملات جهانی و چند لایه با شرکت های چندملیتی مانند گلکسو اسمیت و یونیلور شده است. من و همکارانم مرتب به دفاتر مرکزی آنها سرمی زنیم تا بدانیم چطور می توانیم به توسعه بهره وری و انگیزه کارمندان بیشتر کمک کنیم.
اتکا به کارمندان، نه پیمانکاران فرعی
چهارمین قانون این است که مالکیت کسب وکارهایی که در آن هستیم به دست خودمان است. نمی خواهیم یک پیمانکار ساده باشیم که با پیمانکاران فرعی کار می کند و این کاری است که بیشتر رقبای ما انجام می دهند. اعتقاد داریم برای ارائه خدماتی که کیفیت زندگی افراد را توسعه دهد، باید خودتان مستقیما در آن دخالت داشته باشید و افراد لایق و شادی را که می خواهند رشد کنند، به کار گیرید. و اگر افراد دارایی های اصلی ما باشند، باید مسوولیت انگیزه بخشی و توسعه آنها را داشته باشیم.
یکی از روش های انجام این کار تلاش واقعی برای توسعه کیفیت زندگی آنها است. به طور صریح، کارمندان ما اغلب شرایط راحتی ندارند و کارشان همیشه ساده نیست.
به عنوان مثال، مدیریت خدمات در یک بیمارستان بزرگ در منطقه برانکس نیویورک را بر عهده داریم. یکی از خدمه زن این بیمارستان برای آمدن به سر کار دو ساعت در راه است، نان آور خانه است، فرزندانش در سن مدرسه هستند و شرایط مالی سختی را می گذرانند. بعد از یک روز کاری سخت و فیزیکی و تمیز کردن اتاق های بیمارستان، باید راهی طولانی تا خانه را طی کند، به فرزندانش غذا بدهد و به تکالیف مدرسه آنها رسیدگی کند.
چگونه می توان به چنین فردی برای سریع و با لبخند کار کردن انگیزه داد؟ برای شروع، معمولا مزایای بالاتر از حد میانگین برای آن پست پیشنهاد می دهیم. و تلاش می کنیم از طریق یافتن یک وکیل در صورت نیاز یا مشاور برای مدیریت امور مالی این کارمند، در چالش های روزانه به او کمک کنیم.
همچنین در آموزش پرسنل برای ربودن فرصت ها سرمایه گذاری زیادی انجام می دهیم و مسیرهای شغلی درون شرکت را ارائه می کنیم. می خواهیم کارکنان مان با ما یاد بگیرند و رشد کنند، چون این یعنی خود ما هم از سرمایه گذاری انجام شده بهره خواهیم برد. یک مثال خوب در این مورد فعالیت در چین است که میزان جابه جایی کارمندان رده اول از 200 درصد در یک سال به 50 درصد کاهش یافت.
بسیاری از مدیران فعلی ما از سطوح بسیار پایین کار خود را شروع کرده اند. یکی از مدیران ارشد زن ما در آمریکا کار خود را 18 سال پیش به عنوان پیشخدمت برای یکی از مشتریان شرکت شروع کرده بود و اکنون به این جایگاه رسیده است. نمونه های مشابه اینچنین در بخش های مختلف ما در سراسر دنیا زیاد است.
مدیریت سودکسو چالشی است هم بزرگ و هم پیش پا افتاده. ما بیش از 400 هزار نفر را در حدود 33 هزار مکان در 80 کشور مختلف به کار گرفته ایم. درست است که می توانیم بهترین فعالیت ها، فرآیندها و پروتکل ها را ایجاد کنیم، اما جادوی واقعی کار ما بهره بردن از کارمندانی است که می دانند شغل شان توسعه کیفیت زندگی دیگران است و نیز داشتن مدیرانی که می دانند کیفیت زندگی کارمندان خودمان بخشی از ارزش پیشنهادی ما است. به همین دلیل است که سودکسو توانسته در صنعتی که از قدیم در هزینه ها رقابت می کرده، دوام بیاورد.
منبع: دنیای اقتصاد
اتمام خبر
